Для меня ответ однозначный: проводить оценку руководителей высшего звена должны ПРОФЕССИОНАЛЫ В ОБЛАСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА С БОЛЬШИМ КОЛИЧЕСТВОМ «ЛЕТНЫХ ЧАСОВ» В ДИАГНОСТИКЕ. Это самое важное. Иметь за плечами управленческий опыт, по уровню сопоставимый с опытом оцениваемых руководителей, не обязательно.

Почему? Золотое правило любой диагностики (а оценка персонала, с моей точки зрения, является областью психодиагностики) можно метафорично выразить следующим образом: «Врач не должен переболеть всеми заболеваниями, чтобы уметь правильно их диагностировать». Очевидная вещь - необходимо знать методологию: «этиологию» и «патогенез» и «синдромальную картину» (беру в кавычки, но смысл ясен).

Один из аргументов на сессии на данную тему заключался в следующем: «Как оценщик (да еще и молодой!) может понять тот уровень проблем, с которыми сталкивается руководитель?». Очень просто, сейчас опишу, как. В случае работы с руководителями высшего звена (как и в любом другом случае) нельзя пропускать такой важный этап при конструировании любого ассессмента, так ПРОФИЛИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ СИТУАЦИИ. Профилирование – это изучение орг. контекста и ключевых рабочих обязанностей as it is, и подбор релевантого профиля компетенций или личностных особенностей (что более важно в данном случае).

Надо не забывать делать грамотно свою работу и это пресловутое профилирование. Для меня не очевидно, что оценивать рабочую ситуацию «топа» сложнее, чем, например, рабочую ситуацию руководителя отделения реанимации в какой-нибудь ЦКБ с целью отбора его в кадровый резерв (это пример из свежего проекта «Лидермед», реализуемый для Департамента здравоохранения, оценочную часть которого я курировала). Далее я могу привести много примеров таких уникальных, непостижимых обычным человеком профессий, но не буду для экономии печатного пространства.

Другой тезис сессии на конференции заключался в том, что лучше и легче всего «топов» обучить технологии оценки, тогда это будет валидно и объективно. Коллеги, но тогда и анастезиологов-реаниматологов надо обучать оценке? Это ведь неразумно и нелогично. Возвращаемся к методологии. Мы про психологию, мы не про экспертизу в бизнесе или в клинической медицине. Надо отслеживать это методологическое смещение.

Что, с моей точки зрения, помимо профессионализма, имеет значение в качествах оценщика? – Я назову это «РЕЗИСТЕНТНОСТЬЮ» и «КОНГРУЭНТНОСТЬЮ» (да, эти качества, действительно, положительно коррелируют с возрастом оценщика =)). Это важно, потому что «топы» сами по себе обычно «резистентны» и «конгруэнтны» Как говорили великие в нашей науке (тут вспомню К. Левина и Б.В. Зейгарник), диагност является таким же инструментом диагностики, как и метод, которым он пользуется.

Если у оценщика будут сложности в грамотном и уверенном позиционировании себя перед руководителем высшего звена, если у него будет дрожать голос, если он будет теряться при провокационных вопросах руководителя, будет скучным и неинтересным  и т.д. и т.п., то ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ/ПОЛЕ (по К. Левину) разрушится, и эффективность применения метода интервью будет сильно снижена/невозможна.

В остальном критически важен профессионализм. Профессионализм – это годы диагностики. У меня какое-то внутреннее недоумение вызывают слова о том, что оценке как технике можно быстро научиться (за 1 день говорили на конференции). С одной стороны, например, центр оценки – весьма консервативная и технологичная процедура, освоить ее можно, и я не раз обучала HR-менеджеров, которые потом ее эффективно применяли. Но когда мы говорим о диагностике личностно-деловых качеств (я описала, почему это важно для «топов»), то применять технику интервью без понимания общей методологии психодиагностики чревато.