СЕССИЯ «ОЦЕНКА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ» - ПО СЛЕДАМ ПРОШЕДШЕЙ КОНФЕРЕНЦИИ ЖУРНАЛА «ШТАТ» 15.02.2018 

15 февраля 2018 прошла зимняя сессия цикла "Оценка персонала 2018", которую организует ежегодно журнал "ШТАТ". Люблю такие мероприятия, про них можно сказать: «50 оттенков серого в нашей черно-белой теме». Именно так говорят об "оценщиках", которые что-то обсуждают между собой, люди со стороны.

 

Спасибо организаторам  за возможность услышать, подумать и высказаться на тему.

 

Тема оценки топ-менеджеров весьма интересная и объемная, и дискуссия на сессии вышла живой и интенсивной. Вроде бы уже много лет тема развивается, но, к счастью, интересные вопросы все еще не иссякают. Также вокруг  этой темы ввиду исключительной значимости самих участников оценки зародилось много «мифов», поэтому захотелось структурировать мои размышления на эту тему письменно.

 

В данном посте затрагиваю четыре ключевых вопроса:

 

  1. Кто такие топ-менеджеры? К вопросу об определениях.

  2. В чем специфика оценочных критериев для данной категории участников? Есть ли она?

  3. В чем специфика метода и подхода к измерению этих критериев?

  4. Кто может проводить эту оценку?

 

В конце привожу свой комментарий относительно обсуждавшегося на сессии тезиса: «Оценку руководителей высшего звена может проводить только консультант с сопоставимым бизнес-опытом». Причисляю его к современной оценочной «мифологии». Впрочем обосновываю достаточно подробно для тех, кто дочитает до конца.

 

Открыта к содержательным дискуссиям. Welcome

ВОПРОС 1. КТО ТАКИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ? 

Я люблю говорить, что всегда во всем надо начинать с определения, чтобы разговор был предметным и конкретным, и все говорили на одном языке. Мнения по этому вопросу разошлись на сессии, что достаточно очевидно, так как бизнес бывает очень разным и, соответственно, орг. структура под ним.

 

Если УТИЛИТАРНО/ОРГАНИЗАЦИОННО говорить сугубо про рынок оценки «топов», то обычно это руководители крупнейших западных и российских компаний уровня n-1.

 

Если ПРО СУТЬ И ПСИХОЛОГИЮ – то это те люди, которые по своей формации являются не «наемными менеджерами», несмотря на уровень позиции, остающимися высоко зависимыми от директив еще более высокого руководства, но это люди – от решений которых полностью зависит стратегия развития конкретного направления в организации, причем на долгосрочный период, обладающие свободой своего «управленческого самовыражения». 

ВОПРОС 2.ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ? 

Второй резонный вопрос, и тут у оценки руководителей высшего звена есть своя специфика.

 

Обычно (то есть преимущественно в наших проектах) у клиентов нет вопроса к оценке компетенций  таких руководителей (если очень кратко говорить о компетенциях – то это эффективные поведенческие модели, которые необходимы для достижения конкретных результатов в деятельности, и они, конечно же, напрямую связаны с функционалом).

 

Почему не возникает вопроса об оценке компетенций? Потому что, как правило, если руководитель высшего звена фактически дорос до такого уровня, то с компетенциями все в порядке, а имеющиеся области для развития хорошо скомпенсированы.

 

(Заметки на полях: еще одна весьма тривиальная мысль заключается в том, что люди пробиваются «сильно наверх» не благодаря своим «правильным», эффективным компетенциям и здравым установкам, а благодаря деструкторам, отличающих их на уровне значимо выше среднего от своего окружения, иными словами – в деструкторах много ресурса, но это тема для иного поста).

 

Таким образом, проверять такие стандартные управленческие компетенции, как «Анализ информации», «Управление процессами», «Влияние и убеждение» - конечно, можно, но просто нецелесообразно с точки зрения временных затрат. По вышеизложенной причине. Если же у Компании есть запрос на оценку управленческих компетенций, то мы просто переходим к методологии оценки среднего менеджмента технологией классического ассессмент-центра (сейчас обсуждать это не будем).

 

Когда к компетенциям вопросов нет, что остается? - У клиентов обычно есть вопросы к самому человеку, а именно к его ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫМ ОСОБЕННОСТЯМ и МОТИВАЦИОННЫМ УСТАНОВКАМ. Так как именно от этого зависит то, как руководитель будет быстро принимать решения, насколько рискованными они будут, насколько он будет инициировать изменения, какую культуру будет поддерживать в организации, какие ценности будет каскадировать «вниз» целым подразделениям и др. Все это очень сильно коррелирует с тем, к чему лично тяготеет сам руководитель, ибо имитировать такие вещи при таком уровне ответственности весьма сложно, точнее можно, но недолго.

 

С «топами» большое значение также имеют вопросы ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ: стиля управления, стиля принятия решений. Иными словами, компетенция «Управления процессами» у двух руководителей может быть сильная, вопрос в различиях. - КАК он это делает? Насколько он является стабильным и зрелым в этом качестве, насколько он знает себя, насколько стоит на своих принципах, понимает себя? Это не просто вопрос про «управляет/не управляет», вопрос в нюансах, в смыслах в конце концов. 

ВОПРОС 3. МЕТОД ОЦЕНКИ  РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫШЕГО ЗВЕНА

Повторяю, если у Заказчика остаются вопросы к проверке управленческих компетенций, то это классика жанра – стандартный центр оценки. Исключением, пожалуй, является такая «зрелая» компетенция, как «Стратегическое мышление», весьма актуальная для «топов», для оценки которой можно использовать формат хардового бизнес-кейса.

 

Если мы говорим об оценке личностно-деловых особенностей, включая мотивационные установки, то основные методы - это, естественно, метод интервью и ЛИЧНОСТНЫЕ ОПРОСНИКИ.

 

С психометрикой все более или менее очевидно. Хорошо, что рынок психометрики сейчас хорошо развит, поэтому это скорее вопрос вкуса и цены.

 

С интервью, на мой взгляд, ситуация интереснее. Я не говорю про интервью по компетенциям (по описанным выше причинам), я говорю про метод структурированного интервью.

 

СТРУКТУРИРОВАННОЕ ИНТЕРВЬЮ – это метод диагностики личностно-деловых качеств, которое имеет сценарную природу, это качественная (в смысле «не количественная»), но при этом стандартизированная техника (я, кстати, не знаю, насколько интервью, которые проводят представители различных оценочных компаний стандартизированы, зачастую это очень интуитивная история, которая зависит от навыков конкретного оценщика, в лучшем случае – список «удачных» вопросов – по крайне мере, об этом говорит мой опыт).

 

Моя однозначная позиция в том, что интервью должно быть структурным, в таком случае его прогностичность в оценке личностно-деловых качеств (не компетенций!) очень приличная. О нашем подходе  к проведению интервью напишу как-нибудь в другой раз.

 

Что хочу сказать, что раскрученный в веб-пространстве термин «ГЛУБИННОЕ ИНТЕРВЬЮ», на мой взгляд, не очень удачен. Вопросы про детство и юность не делают интервью глубинным и не повышают его стоимость в разы. Более того, данный подход сильно обостряет вопросы этики, особенно, когда мы работаем в рамках бизнес-контекста. Уверяю, что есть более простые, но весьма работающие техники интервью, которые без лишнего пафоса позволяют добиваться хороших целей.

 

СОЧЕТАНИЕ СТРУКТУРНОГО ИНТЕРВЬЮ С ПСИХОМЕТРИКОЙ является удачным для оценки руководителей высшего звена не только с методологической точки зрения. Обычно нашим Заказчикам не очень удобно заставлять «топов» «играть в игры», проходя различные кейсы. Интервью является в этом смысле более комфортной процедурой. В качестве компромиссного варианта, мы иногда рекомендуем клиентам добавлять к индивидуальным сессиям с руководителями общую СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮ, в которой принимает участие весь топ-менеджмент. Стратегическая сессия позволяет руководителям отрефлексировать значимые темы, на которые не хватает времени, и оценщикам – отследить процессы командного взаимодействия и культуру коммуникации, принятой в конкретной организации на уровне высшего руководства, увидеть внутреннюю «расстановку ролей». 

ВОПРОС 4. КТО МОЖЕТ ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ? 

Для меня ответ однозначный: проводить оценку руководителей высшего звена должны ПРОФЕССИОНАЛЫ В ОБЛАСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА С БОЛЬШИМ КОЛИЧЕСТВОМ «ЛЕТНЫХ ЧАСОВ» В ДИАГНОСТИКЕ. Это самое важное. Иметь за плечами управленческий опыт, по уровню сопоставимый с опытом оцениваемых руководителей, не обязательно.

 

Почему? Золотое правило любой диагностики (а оценка персонала, с моей точки зрения, является областью психодиагностики) можно метафорично выразить следующим образом: «Врач не должен переболеть всеми заболеваниями, чтобы уметь правильно их диагностировать». Очевидная вещь - необходимо знать методологию: «этиологию» и «патогенез» и «синдромальную картину» (беру в кавычки, но смысл ясен).

 

Один из аргументов на сессии на данную тему заключался в следующем: «Как оценщик (да еще и молодой!) может понять тот уровень проблем, с которыми сталкивается руководитель?». Очень просто, сейчас опишу, как. В случае работы с руководителями высшего звена (как и в любом другом случае) нельзя пропускать такой важный этап при конструировании любого ассессмента, так ПРОФИЛИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ СИТУАЦИИ. Профилирование – это изучение орг. контекста и ключевых рабочих обязанностей as it is, и подбор релевантого профиля компетенций или личностных особенностей (что более важно в данном случае).

 

Надо не забывать делать грамотно свою работу и это пресловутое профилирование. Для меня не очевидно, что оценивать рабочую ситуацию «топа» сложнее, чем, например, рабочую ситуацию руководителя отделения реанимации в какой-нибудь ЦКБ с целью отбора его в кадровый резерв (это пример из свежего проекта «Лидермед», реализуемый для Департамента здравоохранения, оценочную часть которого я курировала). Далее я могу привести много примеров таких уникальных, непостижимых обычным человеком профессий, но не буду для экономии печатного пространства.

 

Другой тезис сессии на конференции заключался в том, что лучше и легче всего «топов» обучить технологии оценки, тогда это будет валидно и объективно. Коллеги, но тогда и анастезиологов-реаниматологов надо обучать оценке? Это ведь неразумно и нелогично. Возвращаемся к методологии. Мы про психологию, мы не про экспертизу в бизнесе или в клинической медицине. Надо отслеживать это методологическое смещение.

 

Что, с моей точки зрения, помимо профессионализма, имеет значение в качествах оценщика? – Я назову это «РЕЗИСТЕНТНОСТЬЮ» и «КОНГРУЭНТНОСТЬЮ» (да, эти качества, действительно, положительно коррелируют с возрастом оценщика =)). Это важно, потому что «топы» сами по себе обычно «резистентны» и «конгруэнтны» Как говорили великие в нашей науке (тут вспомню К. Левина и Б.В. Зейгарник), диагност является таким же инструментом диагностики, как и метод, которым он пользуется.

Если у оценщика будут сложности в грамотном и уверенном позиционировании себя перед руководителем высшего звена, если у него будет дрожать голос, если он будет теряться при провокационных вопросах руководителя, будет скучным и неинтересным  и т.д. и т.п., то ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ/ПОЛЕ (по К. Левину) разрушится, и эффективность применения метода интервью будет сильно снижена/невозможна.

 

В остальном критически важен профессионализм. Профессионализм – это годы диагностики. У меня какое-то внутреннее недоумение вызывают слова о том, что оценке как технике можно быстро научиться (за 1 день говорили на конференции). С одной стороны, например, центр оценки – весьма консервативная и технологичная процедура, освоить ее можно, и я не раз обучала HR-менеджеров, которые потом ее эффективно применяли. Но когда мы говорим о диагностике личностно-деловых качеств (я описала, почему это важно для «топов»), то применять технику интервью без понимания общей методологии психодиагностики чревато. 

Татьяна Белышева

Руководитель проектов по оценке

Landmark Center

belysheva@landmark.center

© 2019 Landmark Center

  • Facebook Social Icon
  • Instagram Social Icon